Current Challenges in China
客户
- 政府，军队，垄断机构
- 行业巨头，大公司
- 小企业，私营企业，个体经营者
- 一部分是能做出购买决策的人，另一部分是能影响购买决策的人，诉求有时是企业利益最大化，有时是话语权存在感
执行障碍
- 实施成本 — 员工不喜欢；设计给老板用还是设计给员工用
- 信用风险 — 企业高管和职业经理人为了不但责任选择最有名的产品
- 恶性竞争 — 你报3000万是成本价？我报1500万，什么，我赔一半？无所谓，说什么也不能让你拿单。
- 账期风险 — 现金流
- 连带责任 — 如果是集成商，一旦出现授权问题（开源技术），或者第三方安全漏洞，你要承担连带责任
解决方案
- 中小型民营企业，购买决策往往简单单纯。服务老板，让老板理解你带给企业的利益
- 在充分市场竞争的行业领域内，跟随效应还是很有意义的。先做好头部客户
- 理解人性，跟不同企业内的角色沟通，形成独特竞争优势
- 尊重使用者习惯，做简单
- 构架灵活，模块化
中国有4000多万家中小企业，他们贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量
SaaS要怎么做
- 看SaaS一定要看10年以上的增长，能够做到连续十年每年50%才是健康的SaaS。持续稳定的增长，是最快的增长。
- SaaS是“先收钱再服务”，属于极好的商业模式。但她都应该“按天计费，按年收费”，她的现金收入要拆分到每个月做进财务报表，他的现金支出却得算成一次性投入，于是SaaS业务很难在财务报表上“盈利”。除非他不要发展了，不为未来增长做投入了，或者她的“增值业务”收入足够大了。
- SaaS业务的唯一目标应该是“客户成功”，只有客户成功了才会持续付费，才会给自己转介绍更多客户；SaaS业务的唯一工作是做好“解决方案”，只有好的解决方案才能帮助客户成功。但凡不好好提升给客户出解决方案能力，只关心销售能力的SaaS公司，都是耍流氓。
- 看一个SaaS业务能不能帮助客户成功，产品好不好，要看持续续费/活跃的客户有没有成功，而不是看流失的客户。（然后再看持续续费的这个客户群体目标市场有多大）。Net $ Retention
- SaaS企业的品牌做到足够好的时候，会成为用户“不会犯错的选择”。就好像今天的有赞微商城：采购人员买我的，万一有问题，他老板会认为是我的问题；如果买了别人的，出了问题，老板会认为是他的眼光问题。
- “按年收费”不是一次收很多年，就是一次收一年。如果一个客户一次买很多年，续费也就是很多年以后，那样很少有服务者真心会去提供更好的服务。要求自己做最好的服务，就应该让客户一次不能买那么多年。
- SaaS业务没有捷径。他必须经历：先把产品和服务做好让自己能帮助客户成功（而且产品和服务永远都是最核心的基石），接着把销售做好让自己获得更多客户，再把引入更多人一起做产品做服务做销售形成一个小生态，最后才有资格谈“增值业务”（比如HR的SaaS去卖保险、交易类SaaS去做供应链都属于增值业务）。只要SaaS底盘够好，每个增值业务都可以做成很大。
- SaaS的产品需要经历：先靠完整的产品来满足大部分通用需求，再靠行业解决方案来满足重点行业的个性化需求，最后靠把SaaS做成PaaS来满足每个客户的个性化需求。客户足够多了之后，围绕着客户继续展开，可以做很多“增值业务”。每个阶段一般3–5年，最后的增值业务可以不断累加做很多个很多年，有赞这种团队足够强的可以加快点。判断自己在什么阶段，重点做什么事情，是一种基础的战略能力。
- SaaS产品的用户体验是：有没有客户要的功能比好不好用重要，使用效率够不够高比使用门槛都不够低是否易用重要，是否易用比是否好看重要。产品结构是否稳定，比不断的创新产品呈现方式重要。但凡不愿意垒功能，想把产品做的很轻，界面设计很酷的SaaS产品，都是错误的。
- 如果我们把SaaS类型分成“服务企业核心全流程”和“服务企业某个模块”两个部分的话，中国短期内不存在“服务大企业核心业务流程”的SaaS，因为他们客户不相信别人而且会高估自己做这些事情的能力，就算他们不自己做，他们也只会相信老外或者很老很老的公司，比如IBM等，而不会相信一个SaaS的创业公司。所以，要不做大企业的某个模块，要不干脆做中小企业的核心业务流程。
- 都知道看SaaS要看LTV:CAC，至少1:3才算好生意。但很少有人明白看续费要看“金额变化”而不只是看客户续费比例。中小企业SaaS的获客成本必须低，必须第一年就能赚到钱（单客年费减去营销成本为正），因为客户死亡率太高。但凡觉得自己第一年可以赔钱，往后慢慢赚钱的服务中小企业的SaaS，都是耍流氓。
- 帮助客户增收的SaaS，客户在购买的时候有冲动比例，会存在不少人不能真正用起来；而帮助客户提效的工具类SaaS，客户在购买的时候考察的更仔细，并且经营过程中也不能不用，所有续费率普遍更高点。但凡要求增收类SaaS客户续费比例高出工具类SaaS，都是对销售过程不了解的。
- SaaS的单客收入增长，一方面靠功能增购或者服务增购，另外一方面还需要“成长性收入”就是客户成长了你的收入也在增加，比如管理员变多、比如网点变多。客户成长了而自己收入不增加，SaaS业务是要赔钱的，业务模式就会不健康。但凡客户续费金额比新签时还要低的，基本都不健康。当然，不能是靠涨价拉动的，得是看产品服务升级和客户成长拉动的。
- 核心业务全流程的SaaS是某个业务模块SaaS价值的十倍。交易类SaaS的价值，是非交易类SaaS的十倍。因为交易类SaaS有太多太多意想不到的可能性，等他有了一定规模以后。
CRM 在中国的水土不服
最根本的原因就是：用户群不一样，中国销售和美国销售的主力人群不一样。
- 主要原因还是目标用户群（项目型销售）太少了，这个市场本来就不大（全国只有100～200万人），中国的销售主力（2000万人）分布在房地产、汽车、教培、金融、商服、企服等等行业，他们都是卖标准品的关系型、社交性销售，而不是要做方案、团队协作的项目型销售。
- 这套模型很适合项目型的销售。通俗来说，就是适合“打领带”的销售精英，比如IBM、Oracle、SAP等公司很合适。但其实国内这样的销售并没有那么多，这与美国不同，美国大部分的企业都是知识型的企业，而知识型企业的销售，又是典型的项目型销售。我们所熟悉的IT企业、品牌咨询、营销广告类的销售皆属于此，这类销售在美国是主流的群体，但中国恰恰相反，在国内这类专业级的销售不是主力群体。
- 其核心价值在国内市场难以体现。在国外商务销售工作是相对公开透明的，有多少商机、中了多少标、实施情况如何，系统能根据这些数据相对准确地推算出能完成的销售额。但在中国目前的环境下，项目型销售的结果很难预测，很可能前面的这一连串过程都没有，一个商务关系极好的销售人员直接搞定了甲方决策人，就有可能拿到了合同。因此CRM去预测销售过程和结果的价值在这种情况下，被打了折扣。
中国SaaS现状
战略上要模仿，战术上不能模仿。
为什么战略上能模仿？因为企业就有这么一个需求。比如说企业有人力的需求、销售的需求、客服的需求、增长运营的需求。所以，战略上，美国出现了这些公司，中国一定也会出现这种公司，这是完全没有错的。所以，去模仿它是非常正确的，这必然会出现。
但战术上为什么不能模仿？因为中美文化的差异很大。比如说美国地广人稀，很多时候，我举个例子，比如说营销自动化。其实在美国是一个特别大行其道的行业，但中国目前发展并不好。
其实，我觉得现在的公众号就是营销自动化，只是形成不同。因为中国没有邮件营销的基础，也没有那么多官网的基础。所以，在美国那个时候，因为有邮件、官网，它很早的时候就有了营销自动化。但是中国是既没有营销，又没有官网，过去人和企业是没有链接的。现在来看，微信的链接太强了，大家都去开公众号了。所以你看到微信做营销自动化，微信它起来的很快。
关于培训和服务。
其实这个核心是为了软件的成功。我觉得这点就是看大家的初心是怎么样。有些公司是只卖培训和服务的，如果只卖培训和服务，我认为VC对这种商业模式也不会感兴趣，也没有这么多一线VC愿意投资。我们去提供培训+服务，其实本质上是为了大家能把软件用起来。
完美和现实的平衡。我觉得任何事情是一个完美和现实的平衡。没有极端的完美，也没有极端的现实。因为极端的完美是需要付出代价的。所以，我觉得SaaS，或者像我们这种产品化的产品，要用合适的价格去给予、提供过去定制化方案5倍、10倍的价值。要不然就是说，我给你提供同样的价值，但是我的价格是1/3–1/5，没有人能够抵抗这样的诱惑。
互联网的下半场
当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的。
组织建设很差、业务飞速增长，而大家以为自己很NB，加薪、上市。
我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话，我认为除了阿里巴巴，其他都是不过关的。
但是市场已经到了领导力驱动阶段了。
在这个阶段如果我们不把注意力从抓市场机会转移到建设组织能力，用领导力驱动来驱动业务发展的话，很可能会导致原本一个市场有100分的空间，因为组织能力不够，只做到60分。
美国很多公司在职级体系设计上，颗粒度比较粗，而中国则颗粒度很细。
最明显的是亚马逊，软件工程师分了三级，而中国分了十几级。
为什么这么细？因为员工不晋升，心里不舒服。
所以组织被迫过一段时间给员工一个激励，让他觉得公司待他是不错的。
事实上美国那种职级体系设计，跟国家的发展速度有关。
没有快速发展的行业，就不会有快速发展的薪资。
所以在看待就业这件事情上，我们要避免浮躁心态，避免看头衔，要多看自己能力的成长，少看薪资、头衔。
所以如果要跳槽，不要裸辞，不要浮躁，认真提高自己的能力，而非那些非常虚的东西。
因为整个潮水退的时候，所有的东西都在裸泳。
互联网上下半场
2016年，互联网到移动互联网的转型基本结束，移动互联网迎来拐点。智能手机和移动互联网用户在不断下降。
市场调研机构 Counterpoint Research 的报告显示，2018 年第三季度全球智能手机出货量同比每年下降 3%。
此外，2017年中国移动互联网月度活跃设备总数从2017年1月到12月仅增长了0.61亿，同比增长率也呈逐月递减趋势。
流量总体增速放缓，互联网流量红利日渐殆尽。
就像任正非所说的，要将外部环境的压力变成倒逼我们业务创新与管理改进的动力。
整个投资界已经回到了两个基本的价值观：
- 第一，你有没有底层创新、原始创新。我们不需要你再做流量创新。
- 第二，你虽然有很多用户，但很亏损，而我们希望看到你有一个规模盈利的现实和未来。
存量市场说的是市场现存已被看到确定的，竞争讲的是市场份额，常见是价值链竞争（也就是全面竞争每一个环节），海越来越红。
它不同于增量市场，增量市场是市场边界在扩散，整体量在提升，甚至可以蚕食别的类似品类的市场，整体规模在增加的市场。
存量激活里最重要的事归纳为三件：重构成本、组织解构、激活个体。
组织架构
- 5月24日，新东方教育科技集团发布文件，对集团组织结构进行调整，形成九大业务板块及系统，以使相关业务板块之间的协同效应更为突出。
- 9 月13 日，雷军通过内部邮件的方式，宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命，同时将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。
- 9 月30日，腾讯通过官方公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章，宣布腾讯进行企业组织架构大调整。
- 11月20日，京东金融宣布更名“京东数字科技”，京东金融成为旗下子品牌，并成立与其平行的京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等部门。并提出用互联网来养猪。
- 11月26日，阿里巴巴集团CEO张勇以公开信的方式宣布了新一次的调整方案。近年来，阿里一直在向技术领域倾入心血。本次架构调整，则将原有的阿里云事业部升级，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群。
重构成本
- 新技术赋能B端
- TO B端要多关注三、四线城市
- 新技术赋能B端遇到的问题
- 转型最重要的是改变所有人的行为习惯。
- 领导者必须同时看到外部机会和内部的能力与文化，以及他们之间的所有联系。
走过风云激荡的40年，中国来到改革开放再出发的当口。
一边是经济由高速增长转向高质量发展阶段，以及社会主要矛盾的转化。
一边是美国掀起贸易战，外部环境的恶化。
不管是峰回路转，还是层出不穷的矛盾危机，都注定了2019年将延续2018年的“破”。
加之国家、企业、资本、科技成为主导未来格局的四大因素，新的生产、交换、生活方式的改变，中国正拉开后改革时代的序幕。
