Current State of SaaS in China

Howard Xu
12 min readMar 15, 2019

Current Challenges in China

客户

  • 政府,军队,垄断机构
  • 行业巨头,大公司
  • 小企业,私营企业,个体经营者
  • 一部分是能做出购买决策的人,另一部分是能影响购买决策的人,诉求有时是企业利益最大化,有时是话语权存在感

执行障碍

  • 实施成本 — 员工不喜欢;设计给老板用还是设计给员工用
  • 信用风险 — 企业高管和职业经理人为了不但责任选择最有名的产品
  • 恶性竞争 — 你报3000万是成本价?我报1500万,什么,我赔一半?无所谓,说什么也不能让你拿单。
  • 账期风险 — 现金流
  • 连带责任 — 如果是集成商,一旦出现授权问题(开源技术),或者第三方安全漏洞,你要承担连带责任

解决方案

  • 中小型民营企业,购买决策往往简单单纯。服务老板,让老板理解你带给企业的利益
  • 在充分市场竞争的行业领域内,跟随效应还是很有意义的。先做好头部客户
  • 理解人性,跟不同企业内的角色沟通,形成独特竞争优势
  • 尊重使用者习惯,做简单
  • 构架灵活,模块化

中国有4000多万家中小企业,他们贡献了50%以上的税收,60%以上的GDP,70%以上的技术创新,80%以上的城镇劳动就业,90%以上的企业数量

SaaS要怎么做

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  • 看SaaS一定要看10年以上的增长,能够做到连续十年每年50%才是健康的SaaS。持续稳定的增长,是最快的增长。
  • SaaS是“先收钱再服务”,属于极好的商业模式。但她都应该“按天计费,按年收费”,她的现金收入要拆分到每个月做进财务报表,他的现金支出却得算成一次性投入,于是SaaS业务很难在财务报表上“盈利”。除非他不要发展了,不为未来增长做投入了,或者她的“增值业务”收入足够大了。
  • SaaS业务的唯一目标应该是“客户成功”,只有客户成功了才会持续付费,才会给自己转介绍更多客户;SaaS业务的唯一工作是做好“解决方案”,只有好的解决方案才能帮助客户成功。但凡不好好提升给客户出解决方案能力,只关心销售能力的SaaS公司,都是耍流氓。
  • 看一个SaaS业务能不能帮助客户成功,产品好不好,要看持续续费/活跃的客户有没有成功,而不是看流失的客户。(然后再看持续续费的这个客户群体目标市场有多大)。Net $ Retention
  • SaaS企业的品牌做到足够好的时候,会成为用户“不会犯错的选择”。就好像今天的有赞微商城:采购人员买我的,万一有问题,他老板会认为是我的问题;如果买了别人的,出了问题,老板会认为是他的眼光问题。
  • “按年收费”不是一次收很多年,就是一次收一年。如果一个客户一次买很多年,续费也就是很多年以后,那样很少有服务者真心会去提供更好的服务。要求自己做最好的服务,就应该让客户一次不能买那么多年。
  • SaaS业务没有捷径。他必须经历:先把产品和服务做好让自己能帮助客户成功(而且产品和服务永远都是最核心的基石),接着把销售做好让自己获得更多客户,再把引入更多人一起做产品做服务做销售形成一个小生态,最后才有资格谈“增值业务”(比如HR的SaaS去卖保险、交易类SaaS去做供应链都属于增值业务)。只要SaaS底盘够好,每个增值业务都可以做成很大。
  • SaaS的产品需要经历:先靠完整的产品来满足大部分通用需求,再靠行业解决方案来满足重点行业的个性化需求,最后靠把SaaS做成PaaS来满足每个客户的个性化需求。客户足够多了之后,围绕着客户继续展开,可以做很多“增值业务”。每个阶段一般3–5年,最后的增值业务可以不断累加做很多个很多年,有赞这种团队足够强的可以加快点。判断自己在什么阶段,重点做什么事情,是一种基础的战略能力。
  • SaaS产品的用户体验是:有没有客户要的功能比好不好用重要,使用效率够不够高比使用门槛都不够低是否易用重要,是否易用比是否好看重要。产品结构是否稳定,比不断的创新产品呈现方式重要。但凡不愿意垒功能,想把产品做的很轻,界面设计很酷的SaaS产品,都是错误的。
  • 如果我们把SaaS类型分成“服务企业核心全流程”和“服务企业某个模块”两个部分的话,中国短期内不存在“服务大企业核心业务流程”的SaaS,因为他们客户不相信别人而且会高估自己做这些事情的能力,就算他们不自己做,他们也只会相信老外或者很老很老的公司,比如IBM等,而不会相信一个SaaS的创业公司。所以,要不做大企业的某个模块,要不干脆做中小企业的核心业务流程。
  • 都知道看SaaS要看LTV:CAC,至少1:3才算好生意。但很少有人明白看续费要看“金额变化”而不只是看客户续费比例。中小企业SaaS的获客成本必须低,必须第一年就能赚到钱(单客年费减去营销成本为正),因为客户死亡率太高。但凡觉得自己第一年可以赔钱,往后慢慢赚钱的服务中小企业的SaaS,都是耍流氓。
  • 帮助客户增收的SaaS,客户在购买的时候有冲动比例,会存在不少人不能真正用起来;而帮助客户提效的工具类SaaS,客户在购买的时候考察的更仔细,并且经营过程中也不能不用,所有续费率普遍更高点。但凡要求增收类SaaS客户续费比例高出工具类SaaS,都是对销售过程不了解的。
  • SaaS的单客收入增长,一方面靠功能增购或者服务增购,另外一方面还需要“成长性收入”就是客户成长了你的收入也在增加,比如管理员变多、比如网点变多。客户成长了而自己收入不增加,SaaS业务是要赔钱的,业务模式就会不健康。但凡客户续费金额比新签时还要低的,基本都不健康。当然,不能是靠涨价拉动的,得是看产品服务升级和客户成长拉动的。
  • 核心业务全流程的SaaS是某个业务模块SaaS价值的十倍。交易类SaaS的价值,是非交易类SaaS的十倍。因为交易类SaaS有太多太多意想不到的可能性,等他有了一定规模以后。

CRM 在中国的水土不服

最根本的原因就是:用户群不一样,中国销售和美国销售的主力人群不一样。

  • 主要原因还是目标用户群(项目型销售)太少了,这个市场本来就不大(全国只有100~200万人),中国的销售主力(2000万人)分布在房地产、汽车、教培、金融、商服、企服等等行业,他们都是卖标准品的关系型、社交性销售,而不是要做方案、团队协作的项目型销售。
  • 这套模型很适合项目型的销售。通俗来说,就是适合“打领带”的销售精英,比如IBM、Oracle、SAP等公司很合适。但其实国内这样的销售并没有那么多,这与美国不同,美国大部分的企业都是知识型的企业,而知识型企业的销售,又是典型的项目型销售。我们所熟悉的IT企业、品牌咨询、营销广告类的销售皆属于此,这类销售在美国是主流的群体,但中国恰恰相反,在国内这类专业级的销售不是主力群体。
  • 其核心价值在国内市场难以体现。在国外商务销售工作是相对公开透明的,有多少商机、中了多少标、实施情况如何,系统能根据这些数据相对准确地推算出能完成的销售额。但在中国目前的环境下,项目型销售的结果很难预测,很可能前面的这一连串过程都没有,一个商务关系极好的销售人员直接搞定了甲方决策人,就有可能拿到了合同。因此CRM去预测销售过程和结果的价值在这种情况下,被打了折扣。

中国SaaS现状

战略上要模仿,战术上不能模仿。

为什么战略上能模仿?因为企业就有这么一个需求。比如说企业有人力的需求、销售的需求、客服的需求、增长运营的需求。所以,战略上,美国出现了这些公司,中国一定也会出现这种公司,这是完全没有错的。所以,去模仿它是非常正确的,这必然会出现。

但战术上为什么不能模仿?因为中美文化的差异很大。比如说美国地广人稀,很多时候,我举个例子,比如说营销自动化。其实在美国是一个特别大行其道的行业,但中国目前发展并不好。

其实,我觉得现在的公众号就是营销自动化,只是形成不同。因为中国没有邮件营销的基础,也没有那么多官网的基础。所以,在美国那个时候,因为有邮件、官网,它很早的时候就有了营销自动化。但是中国是既没有营销,又没有官网,过去人和企业是没有链接的。现在来看,微信的链接太强了,大家都去开公众号了。所以你看到微信做营销自动化,微信它起来的很快。

关于培训和服务。

其实这个核心是为了软件的成功。我觉得这点就是看大家的初心是怎么样。有些公司是只卖培训和服务的,如果只卖培训和服务,我认为VC对这种商业模式也不会感兴趣,也没有这么多一线VC愿意投资。我们去提供培训+服务,其实本质上是为了大家能把软件用起来。

完美和现实的平衡。我觉得任何事情是一个完美和现实的平衡。没有极端的完美,也没有极端的现实。因为极端的完美是需要付出代价的。所以,我觉得SaaS,或者像我们这种产品化的产品,要用合适的价格去给予、提供过去定制化方案5倍、10倍的价值。要不然就是说,我给你提供同样的价值,但是我的价格是1/3–1/5,没有人能够抵抗这样的诱惑。

互联网的下半场

当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面,大家在组织建设上常常是非常落后的。

组织建设很差、业务飞速增长,而大家以为自己很NB,加薪、上市。

我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话,我认为除了阿里巴巴,其他都是不过关的。

但是市场已经到了领导力驱动阶段了。

在这个阶段如果我们不把注意力从抓市场机会转移到建设组织能力,用领导力驱动来驱动业务发展的话,很可能会导致原本一个市场有100分的空间,因为组织能力不够,只做到60分。

美国很多公司在职级体系设计上,颗粒度比较粗,而中国则颗粒度很细。

最明显的是亚马逊,软件工程师分了三级,而中国分了十几级。

为什么这么细?因为员工不晋升,心里不舒服。

所以组织被迫过一段时间给员工一个激励,让他觉得公司待他是不错的。

事实上美国那种职级体系设计,跟国家的发展速度有关。

没有快速发展的行业,就不会有快速发展的薪资。

所以在看待就业这件事情上,我们要避免浮躁心态,避免看头衔,要多看自己能力的成长,少看薪资、头衔。

所以如果要跳槽,不要裸辞,不要浮躁,认真提高自己的能力,而非那些非常虚的东西。

因为整个潮水退的时候,所有的东西都在裸泳。

互联网上下半场

2016年,互联网到移动互联网的转型基本结束,移动互联网迎来拐点。智能手机和移动互联网用户在不断下降。

市场调研机构 Counterpoint Research 的报告显示,2018 年第三季度全球智能手机出货量同比每年下降 3%。

此外,2017年中国移动互联网月度活跃设备总数从2017年1月到12月仅增长了0.61亿,同比增长率也呈逐月递减趋势。

流量总体增速放缓,互联网流量红利日渐殆尽。

就像任正非所说的,要将外部环境的压力变成倒逼我们业务创新与管理改进的动力

整个投资界已经回到了两个基本的价值观:

  • 第一,你有没有底层创新、原始创新。我们不需要你再做流量创新。
  • 第二,你虽然有很多用户,但很亏损,而我们希望看到你有一个规模盈利的现实和未来。

存量市场说的是市场现存已被看到确定的,竞争讲的是市场份额,常见是价值链竞争(也就是全面竞争每一个环节),海越来越红。

它不同于增量市场,增量市场是市场边界在扩散,整体量在提升,甚至可以蚕食别的类似品类的市场,整体规模在增加的市场。

存量激活里最重要的事归纳为三件:重构成本、组织解构、激活个体。

组织架构

  • 5月24日,新东方教育科技集团发布文件,对集团组织结构进行调整,形成九大业务板块及系统,以使相关业务板块之间的协同效应更为突出。
  • 9 月13 日,雷军通过内部邮件的方式,宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命,同时将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。
  • 9 月30日,腾讯通过官方公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级:扎根消费互联网,拥抱产业互联网》的文章,宣布腾讯进行企业组织架构大调整。
  • 11月20日,京东金融宣布更名“京东数字科技”,京东金融成为旗下子品牌,并成立与其平行的京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等部门。并提出用互联网来养猪。
  • 11月26日,阿里巴巴集团CEO张勇以公开信的方式宣布了新一次的调整方案。近年来,阿里一直在向技术领域倾入心血。本次架构调整,则将原有的阿里云事业部升级,阿里云事业群升级为阿里云智能事业群。

重构成本

  • 新技术赋能B端
  • TO B端要多关注三、四线城市
  • 新技术赋能B端遇到的问题
  • 转型最重要的是改变所有人的行为习惯。
  • 领导者必须同时看到外部机会和内部的能力与文化,以及他们之间的所有联系。

走过风云激荡的40年,中国来到改革开放再出发的当口。

一边是经济由高速增长转向高质量发展阶段,以及社会主要矛盾的转化。

一边是美国掀起贸易战,外部环境的恶化。

不管是峰回路转,还是层出不穷的矛盾危机,都注定了2019年将延续2018年的“破”。

加之国家、企业、资本、科技成为主导未来格局的四大因素,新的生产、交换、生活方式的改变,中国正拉开后改革时代的序幕。

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